Heute sind sehr viele Geschäftsmodelle digital. Das bedeutet auch, dass alle Unternehmen in Deutschland sich im globalen Wettbewerb um die gleichen herausragenden Digital- und Technologieexperten befinden. Diese Top-Talente werden punktuell eingesetzt, nehmen ausgewählte Schlüsselpositionen ein und machen Unternehmen zukunftsfähig
Aktuell fehlen Digital- und Technologieexperten an allen Ecken und Enden, und es lohnt sich, um sie zu kämpfen.
Doch obwohl sich Märkte, Geschäfts- und Arbeitsmodelle rasant verändern, haben deutsche Unternehmen meist überholte Vergütungssysteme und schränken so ihre Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit massiv ein. Die Vergütungshöhe hat in Deutschland noch immer sehr viel mit dem Status und der Hierarchie zu tun und nicht vorrangig mit der Leistung des Einzelnen und seinem Wertbeitrag.
Immer häufiger sind deutsche Unternehmen nicht in der Lage, mit den Vergütungspaketen von internationalen Digital-Unternehmen mitzuhalten, um ihre Wunschkandidaten zu gewinnen. Hierzu zählen sowohl die kleineren Start-ups als auch die inzwischen etablierten. Bei ihnen liegt das Gehalt der Führungskräfte teils höher als das ihrer Unternehmensleitung. Zwar ist es nicht der einzige Grund, weshalb deutsche Unternehmen im Wettbewerb verlieren, aber wenn sie aufholen wollen, müssen sie der Realität ins Auge sehen:
Die für den gewünschten Erfolg benötigten Top-Talente gewinnen sie nur mit einer marktkonformen Bezahlung.
Dabei geht es nicht darum, gegenseitig alle Gehaltslevel der jungen wilden Digitalen hochzutreiben. Die sind teilweise schon nach zwei Jahren Berufserfahrung ungerechtfertigt hoch – aus Mangel an Alternativen. Es geht um einzelne, für das Unternehmen entscheidende Führungskräfte, die nur aufgrund des starren Gehaltsrahmens nicht gewonnen werden können.
Gehalt ist unabhängig von Hierarchie.
Warum und wie schaffen es die globalen digitalen Player? Zunächst einmal ist ihre Einstellung eine andere. Ihnen geht es hinsichtlich der Vergütung nicht um die Hierarchie.
Der IBM Distinguished Engineer oder der noch höher angesiedelte IBM Fellow sind beispielsweise sehr hochrangige Mitarbeiter, die eine technische Karriere eingeschlagen haben. Google geht ebenfalls andere Wege und hat mit seinem Founder‘s Award ein Tool um Mitarbeiter außerordentlich – unabhängig von Hierarchie – zu belohnen.
Unternehmensziele und -erfolge stehen im Vordergrund. Die Kompetenz eines jeden sowie der Wert der Arbeit werden stärker wahrgenommen. Und vor allem wird ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg auch monetär anerkannt. Diese Digital-Unternehmen sehen das große Ganze und trauen sich groß zu denken. Sie leben Organisationsstrukturen, die nicht in Hierarchien verhaftet sind, ganz pragmatisch aus wirtschaftlichen Gründen. Und sie haben noch einen großen Vorteil: ihre Beteiligungsprogramme. Spätestens wenn es um diese Programme geht, hört die Talent-Wettbewerbsfähigkeit bei Konzernen meist auf. Natürlich gewinnt nicht jede Beteiligung enorm an Wert, aber das Potenzial nach oben ist riesig und damit für die Kandidaten äußerst attraktiv. Digital- und Technologieexperten wollen und sollten am Unternehmenserfolg, an dem sie einen maßgeblichen Anteil haben, partizipieren.
Es ist kein neues Phänomen: Noch bevor die Explosion der CEO-Gehälter stattgefunden hat, verdienten die Starverkäufer mehr als die CEOs. Das wurde anerkennend hingenommen. Die Tatsache, dass man dem Tun der Top-Performer einen direkten monetären Betrag zurechnen konnte, machte das akzeptabel.
Heute sind es nicht mehr die Starverkäufer, sondern die Digital- und Technologieexperten, die maßgeblich zum langfristigen Erfolg der Unternehmen beitragen. Branche um Branche sieht sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die durch neue Technologien etablierte Geschäftsmodelle und Prozesse grundsätzlich und kontinuierlich verändern. Die Chief Technologie Officer oder Chief Product Officer machen den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus und sind in der Internetbranche oft die heimlichen Stars. Diese Köpfe sind in den besonders erfolgreichen Unternehmen hoch bezahlt und stark auf den Unternehmenserfolg gepolt.
Bonusmodelle als Lösungsansatz.
Es ist aber für die meisten deutschen Unternehmen noch völlig unvorstellbar, einem Chief Technology Officer oder Chief Product Officer ein Vergütungspaket anzubieten, das ganz unabhängig vom Vorstand betrachtet wird. Häufig sind diese Positionen gar nicht Teil des Vorstands und können somit nicht so viel verdienen wie dessen Mitglieder. In manchen Branchen ist das entsprechend reguliert, in vielen aber frei zu entscheiden. Es handelt sich also um eine rein emotionale Schranke.
Technologien und Produkte rücken in den Kern der Geschäftsmodelle und damit der Unternehmensorganisation. Unternehmen stehen vor der existenziellen Entscheidung, ob sie ihre starre Vergütungsstruktur davon abhält, langfristig erfolgreich zu sein oder ob sie sich der neuen Markt- und Vergütungssituation anpassen, mutig sind, neue Wege zu gehen, und die eigene Grundhaltung hinterfragen.
Neue flexible Organisationsstrukturen und damit hierarchieunabhängigere, wertbasierte Gehaltsmodelle müssen auch bei den traditionellen Unternehmen her. Der Wert der Top-Talente darf nicht mehr an der disziplinarischen Führungskraft über ihnen bemessen werden.
Ein Lösungsansatz kann für manche Unternehmen die Einführung langfristiger Bonusmodelle sein.
Ihre Vergütung könnten Unternehmen eher wie den Kauf eines herausragenden Produkts, einer innovativen Technologie oder einer ausgezeichneten Beratungsleistung betrachten. In diese wird auch investiert, weil man sich bewusst ist, dass sie den entscheidenden Unterschied im Wettbewerb ausmachen. Nur dann kann Deutschland international mithalten.
Der Gastbeitrag von Maren Freyberg erschien zuerst im Human Resources Manager.
